Monday, December 21, 2009

penilaian prestasi kerja

PENILAIAN PRESTASI KERJA

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Organisasi merupakan suatu sistem sosial, dimana kaidah yang terkandung adalah interdependensi antara aktivitas, perasaan dan interaksi yang secara bersama-sama dipengaruhi oleh norma-norma organisasi itu sendiri.

Kompleksitas permasalahan yang ada dalam organisasi dengan sendirinya menuntut adanya suatu manajemen yang baik khususnya terhadap sumber dari manusia, yang bukan saja merupakan subjek, akan tetapi juga sebagai objek dari pada organisasi tersebut.

Performance Appraisal, yang biasa juga disebut penilaian prestasi kerja, penilaian pelaksanaan pekerjaan, penilaian kondite dan lain sebagainya adalah salah satu upaya yang dilakukan organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan akan penilaian prestasi kerja utamanya adalah untuk

mengetahui kualitas dan kuantitas kinerja, kendala serta sikap karyawan dalam kaitannya dengan keberadaan karyawan di dalam suatu organisasi. Dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman yang berbeda karyawan berpeluang besar untuk menampilkan pola sikap yang berbeda, menunjukkan prestasi kerja yang juga berbeda yang pada gilirannya akan Oleh sebab itu, maka penilaian prestasi kerja merupakan sesuatu yang sangat penting untuk dilaksanakan.

2. Tujuan

Penulisan yang sederhana ini bertujuan untuk mengetahui secara garis besar berbagai metoda penilaian prestasi kerja yang umumnya dilakukan oleh suatu organisasi, khususnya penilaian prestasi kerja dengan menggunakan pendekatan Management By Objective (MBO).

3. Pengertian Penilaian

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas yang paling penting bagi setiap manajer, yang diakui pula bahwa banyak kesulitan dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu mudah untuk menilai prestasi seorang karyawan bawahan secara akurat, dan lagi pula adalah serba sulit untuk menyampaikan hasil penilaian tersebut kepada bawahan yang bersangkutan tanpa menimbulkan rasa kecewa bagi yang bersangkutan.

Masalah yang dihadapi manajer adalah bagaimana menilai kemampuan-kemampuan tenaga kerja pada saat ini sehubungan dengan persyaratan- persyaratan sekarang maupun pada waktu-waktu mendatang.

Penilaian-penilaian semacam ini umumnya mengacu kepada karyawan atau kebajikan atau efisiensi pengharkatan Dari sudut pandang pihak karyawan pengharkatan tersebut memberitahukan kepadanya bagaimana ia telah melakukan pekerjaannya. Apa yang dapat ia perbuat selanjutnya untuk mengubah perilaku kerjanya agar dapat berprestasi lebih efektif. Demikian pula ia dapat memperkirakan kemungkinan memperoleh kompensasi dan imbalan-imbalan lain yang lebih meningkat pada waktu-waktu mendatang.

Dari sudut pandang pihak perusahaan evaluasi tersebut mempunyai empat maksud yaitu :

1. Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi atau penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja.

2. Sebagai kriteria bagi kesahihan sarana-sarana seleksi dan program-program pelatihan.

3. Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan.

4. Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang pengembangan diri dan kariemya dan dengan demikian menjamin efektivitas perusahaan.

Pada waktu sekarang proses penilaian bersifat universal. Evaluasi berlaku sepanjang karyawan ada dalam ikatan kerja. Tidak ada hari lewat tanpa terjadi diskusi mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi adalah informal. Dalam rangka penilaian prestasi kerja pembahasan kita batasi pada prosedur-prosedur formal yang diterapkan pada organisasi-organisasi kerja dalam mengevaluasi sumbangan- sumbangan dan potensi para anggota organisasi. Siapa yang bertanggung jawab atas penilaian prestasi kerja ? Menjawab pertanyaan ini ada empat pendekatan:

1. Seorang atasan menilai bawahannya

2. Sekelompok atasan menilai bawahan

3. Sekelompok rekan sekerja menilai seorang rekan sekerja tertentu

4. Para karyawan menilai atasannya.

Secara tradisional penilaian dipusatkan pada karakteristik individual seseorang, seperti inteligensia, kemampuan mengambil keputusan, kreativitas, dan kemampuan bergaul dengan orang-orang lain.

BAB II

METODE PENILAIAN

Penilaian prestasi kerja ("Performance appraisal') adalah suatu proses mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Ada terdapat dua metoda di dalam penilaian prestasi kerja, yaitu :

1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan dan telah teljadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk memperbaiki prestasi kerja mereka. Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain:

1) Rating Scale

2) Checklist

3) Metode Prestiwa Kritis

4) Field Review Method

5) Tes dan Observasi Prestasi Kerja

6) Metoda Evaluasi Kelompok

1.1.Rating Scale

Pada metode ini, evaluasi subyektip dilakukan oleh penilaian terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi, dan evaluasi hanya di dasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut.

Biasanya formulir penilaian diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung, kemudian diperbandingkan diantara para karyawan.

Kelebihan metode ini :

Dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang diperlukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap jumlah karyawan yang besar.

Kelemahannya :

1. Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaan kerja, dan apabila kalau formulir akan digunakan untuk semua pekerja.

2. Adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu, tetapi mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian.

3. Apabila kriteria prestasi kerja tertentu sulit untuk didefinisikan, maka formulir isian bisa jadi berisi variabel-variabel kepribadian-kepribadian yang tidak relevan, juga dapat mengurangi arti penilaian.

4. Hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang di standarisasikan tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.

Teknik penilaian ini merupakan suatu alat penilaian rang subyektip.

1.2. Checklist

Metode penilaian checklist biasanya penilai adalah atasan langsung, dan pada metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter-karakter karyawan, sehingga penilai tinggal memilihnya. Pada checklist ini, terdapat item-item yang masing-masing diberi bobot, dan pemberian bobot ini memungkinkan penilai dapat dikwantifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan. Metode checklist dapat memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, walaupun metode ini praktis dan terstandardisasi, tetapi di dalam penggunaan kalimat-kalimat yang umum, sehingga hal ini dapat mengurangai keterkaitannya dengan pekerjaan.

1.3. Metode Pristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-catatan penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek di dalam hal pada saat pelaksanaan kerja .

Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan. Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa katagori, seperti : pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan. Metode ini sangat berguna untuk bahan masukan kepada karyawan, sehingga dapat mengurangi kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan. Kelemahannya, bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwaperistiwa atau cenderung mangada-ada, dan bersifat subyektip.

1.4. Metode Peninjauan Lapangan (Field Revie Method)

Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalis turun ke lapangan dan membantu para atasan langsung dalam penilaian mereka. Tenaga ahli dari personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian tenaga ahli ini mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada si atasan langsung untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Tenaga ahli personalia dapat mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

1.5. Tes danm Observasi Prestasi Kerja

Metode ini, didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.

1.6. Metode Evaluasi Kelompok

Pada metode penilaian ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dan kegunaan dari pada penilaian kelompok ini untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek, dengan membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.

2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja diwaktu yang akan datang atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang.

Metode yang digunakan terdiri dari :

2.1. Penilaian Diri (Self-Appraisal)

Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, maka perilaku defensip cenderung tidak akan terjadi, sehingga upaya untuk perbaikan cenderung untuk dapat dilakukan.

2.2. Penilaian Psikologis (Psychological Appraisal)

Penilaian psikologis terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan penilaian-penilaian langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan penilaian mengenal intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lainnya, diharapkan dapat untuk menentukan prestasi kerja dimasa yang akan datang. Penilaian ini terutama sekali digunakan untuk penempatan dan pengembangan karyawan.Hasil akhir dari penilaian ini sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog.

2.3. Pendekatan Management by Objective (MBO)

Inti dari metode pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan dtang . Kemudian dengna menggunakan sasaran – sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.

BAB III

MASALAH YANG DIHADAPI DALAM PENILAIAN

1. Terlalu Keras Atau Terlalu Lunak

Dalam beberapa situasi penilai terlalu keras atau lunak dalam evaluasi mereka. lni dinamakan kesalahan keketatan atau kelonggaran penilai. Penilai yang ketat memberi penilaian yang lebih rendah dari penilaian rata-rata yang biasanya diberikan kepada bawahan. Penilai yang longgar cenderung memberi penilaian yang lebih tinggi dari tingkat rata-rata yang diberikan kepada bawahan. Macam kesalahan ini khususnya timbul karena penilai menerapkan standar pribadi kepada sistem evaluasi prestasi kerja khusus yang digunakan.

2. Kesalahan Pancaran Cahaya

Masalah ini dinamakan kesalahan pancaran cahaya (halo eror). lstilah halo atau pancaran cahaya memberi kesan bahwa ada suatu lingkaran cahaya (aura) di sekeliling seorang karyawan yang dinilai. Aura ini mempengaruhi evaluasi penilai, dengan cara yang kira-kira sama bagi semua dimensi prestasi kerja yang dipertimbangkan. Kesalahan pancaran cahaya disebabkan oleh ketidakmampuan penilai membedakan antara dimensi yang berbeda-beda yang sedang dinilai. Hal ini . disebabkan juga karena penilai mengasumsikan bahwa suatu dimensi tertentu sangat penting. Penilai mengenai dimensi ini mempengaruhi semua dimensi lain dari evaluasi itu.

3. Kesalahan Kecenderungan Sentral

Kesalahan kecenderungan sentral (central tendency error) terjadi bilamana seorang penilai gagal memberi penilaian yang luar biasa tinggi ataupun yang luar biasa rendah. Penilai cenderung menilai hampir semua orang sekitar rata-rata saja. Jenis kesalahan evaluasi ini memberi sedikit informasi untuk mengambil keputusan mengenai promosi, kompensasi, pelatihan, perencanaan karier, dan pengembangan. Semua orang kira-kira sama (rata-rata). Bermain aman dan menilai setiap orang rata-rata tidak memungkinkan manajer untuk mengintegrasikan program evaluasi prestasi kerja dengan program imbalan atau program pengembangan karyawan.

4. Terpaku Pada Prestasi Terbaru

Dalam banyak program evaluasi prestasi kerja, perilaku yang paling baru (recent behavior) dari karyawan yang dinilai mewarnai penilaian. Dengan hanya menggunakan perilaku yang paling baru untuk mengadakan evaluasi dapat menimbulkan kesalahan yang dinamakan kesalahan penstiwa baru (recency events error).

Karena lupa memasukkan perilaku penting di masa yang lalu, dapat menimbulkan prasangka yang kuat dalam evaluasi. Mereka yang dinilai biasanya menyadari kecenderungan ini dan menjadi kelihatan berminat, produktif, dan koperatif justru sebelum evaluasi formal.

Kesalahan penilaian mungkin dibuat minimum, apabila :

1. Setiap dimensi menunjukkan satu kegiatan tunggal dan bukan sekelompok kegiatan tunggal.

2. Penilaian atas dasar yang biasa) dapat mengamati perilaku orang yang dinilai sewaktu pekerjaan itu dilaksanakan.

3. Istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala penilaian karena penilai yang berbeda-beda mempunyai beraneka macam reaksi terhadap istilah semacam itu.

4. Penilai tidak harus mengevaluasi kelompok besar kelelahan clan kesulitan dalam membedakan mereka yang dinilai menjadi masalah utama.

5. Penilai dilatih untuk menghindari kesalahan semacam kelonggaran, kekerasan, pancaran cahaya kecenderungan sentral dan peristiwa baru.

6. Dimensi yang dievaluasi mempunyai "penuh arti" dinyatakan dengan jelas, dan penting.

Untuk melihat apakah seorang pekerja itu yang dilatih dan dikembangkan itu memperoleh manfaat dari apa yang mereka lekukan, maka perlu dilakukan evaluasi atau penilaian atas prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pekerja dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya, tujuannya penilaian prestasi kerja adalah untuk mengetahui apakah seorang pekerja telah berkerja sesuai dengan standar-standar yang telah ditentukan sebelumnya.

Kita akan menggunakan istilah penilaian prestasi kerja untuk menggantikan proses kesinambungan dalam memberikan kepada bawahan umpan balik tentang seberapa baik kontribusi mereka terhadap perusahaan mereka kerja.

Proses penilaian prestasi kerja ini terjadi baik secara informal maupun secara sistematis:

1. Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari, yaitu:

Seorang manajer secara spontan mengatakan bahwa suatu perkerjaan yang dilakukan oleh karyawannya apakah itu baik atau buruk. Penilaian informal dengan cepat mendorong prestasi yang diinginkan dan menghindarkan prestasi yang tidak diingunkan sebelum mendarah daging didalam perusahaan tersebut. Para pekerja harus memandang penilaian informal tidak hanya semata-mata sebagai suatu kejadian biasa tetapi sebagai suatu kegian penting.

2. Penilaian sistematis terjadi setiap setengah tahun atau setahun secara formal.

Penilaian seperti itu mempunyai 4 maksud utama:

1. Memungkinkan bawahan mengetahui secara formal prestasi mereka dinilai.

2. Mengetahui bawahan yang berhak atas kenaikan nilai.

3. Menemukan bawahan yang memerlukan latihan tambahan.

4. Memegang peran penting untuk mengindentifikasi bawahan yang merupakan calon untuk promosi.

Langkah-langkah Dalam Menilai Prestasi

Penilaian prestasi terdiri dari tiga langkah: Mendefinisikan perkerjaan, menilai prestasi, menyediakan balikan. Pendefinisian perkerjaan berarti memastikan bahwa manajer dan bawahan bersama-sama sepakat atas hal-hal yang diharapkan tercapai oleh bawahan dan standar yang akan digunakan untuk menilai prestasinya. Penilaian prestasi berarti membandingkan antara prestasi aktual bawahan dengan standar yang ditetapkan dalam langkah pertama. Selanjutnya, penilaian prestasi biasanya mengharuskan adanya pertemuan-pertemuan dimana dalam kesempatan itu juga dirancang rencana pengembangan yang mungkin diperlukan.

Masalah-masalah yang perlu dihidarkan dalam penilaian prestasi

Dalam setiap langkah penilaian prestasi dapat timbul masalah-masalah. Sebagian upaya penilaian gagal karena bawahan tidak diberitahu sebelumnya tentang hal yang sesungguhnya manajer harapkan dari mereka dalam kaitannya dengan prestasi yang baik. Upaya penilaian lain gagal karena masalah-masalah yang timbul dari penggunaan format atau prosedur untuk menilai prestasi secara aktual; misalnya, supervisor yang toleran boleh jadi memberikan harkat “tinggi” bagi seluruh bawahan, meskipun banyak yang sebenarnya berprestasi tidak memuaskan. Masalah-masalah lain juga dapat timbul dalam sesi wawancara, yang antara lain meliputi perdebatan dan komunikasi yang buruk. Berikut ini kita akan membicarakan masalah-masalah tersebut dan cara menghidarkannya.

Cara Mendefisinikan Perkerjaan

Biasanya uraian perkerjaan tidaklah cukup menjelaskan hal-hal yang manajer inginkan untuk dikerjakan oleh bawahan, karena uraian perkerjaan pada umumnya tidak disusun bagi pekerjaan tertentu yang spesifik tetapi bagi kelompok-kelompok pekerjaan seluruhnya.

Cara Menilai Prestasi

1. Teknik Skala Pengharkatan grafik

Yaitu, teknik penilaian prestasi yang paling sederhana dan paling populer pengharkatan grafik.

2. Metode Pemeringkatan Berselang-seling

Yaitu, teknik penilaian pegawai yang populer dan sederhana lainnya adalah dengan memeringkat prestasi para pegawai dari yang terbaik sampai yang terburuk atas beberapa faktor.

3. Metode Perbandingan Berpasangan

Yaitu, metode ini membantu dalam lebih mengefektifkan metode pemeringkatan. Dalam metode ini setiap bawahan diperbandingkan satu sama lain secara berpasangan dalam tiap faktor (kuantitas perkerjaan, kualitas perkerjaan dan sebagainya).

4. Metode Distribusi Paksa

Metode ini serupa dangan cara, “memberikan nilai kepada kurva”. Dengan metode ini. Presentase pegawai yang akan diharkat yang telah ditetapkan sebelumnya ditempatkan dalam berbagai katagori prestasi.

Skala Pengharkatan Perilaku

Skala pengharkatan yang dikaitkan dengan prilaku bertujuan untuk mengkombinasikan manfaat yang diperoleh dari insiden kritis naratif dan pengharkatan kuantitatif dengan mengaitkan suatu skala yang dikuantifikasi dengan contoh-contoh yang spesifik dan naratif dari prestasi yang abaik atau buruk.

Penyusunan suatu skala pengharkatan perilaku secara khusus terdiri dari lima langkah:

1. Menghimpun insiden-insiden kritis.
2. Menyusun dimensi prestasi.
3. Merelokasi insiden.
4. Menyusun skala insiden.
5. Menyusun instrumen akhir.

Masalah Isu Dalam Penilaian Prestasi

Menanggulangi Lima Masalah Penilaian Pokok Dalam Skala Pengharkatan

Ada lima masalah pokok yang dapat merusak teknik penilaian seperti skala pengharkatan grafik, yaitu: Standar yang tidak jelas, efek halo, kecondongan memusat, kemurahan hati.

Cara Menghindari Masalah-masalah Penelitian

Pertama-tama, pastikan bahwa manajer benar-benar memahami masalah yang baru saja dibicarakan. Pemahaman atas masalah tersebut merupakan langkah besar pertama dalam upaya menghidarkan masalah-masalah itu.

Kedua, pilih teknik penilaian yang tepat. Setiap teknik, seperti skala pengharkatan grafik atau metode insiden kritis, memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing.

Cara Memastikan bahwa Bawahan Memandang Penilaian sebagai hal yang Fair.

a. Traning Pengharkat.

b. Penilaian Prestasi dan Praktek Kepegawaian yang Fair.

Siapa yang Seharusnya Melakukan Penilaian?

Soal mengenai siapa yang seharusnya mengharkat pegawai secara aktual merupakan pertanyaan yang penting. Meskipun pengharkatan yang dilakukan oleh supervisor masih merupakan pendekatan yang umum diterapkan, pada dasarnya ada beberapa pilihan yang tersedia.

1. Penilaian oleh Supervisor Langsung. Pengharkatan yang dilakukan oleh supervisor merupakan jantung dari seluruh sistem penilaian umumnya. Hal ini disebabkan karena mudah untuk memperoleh hasil penilaian supervisor dan dapat diterima oleh akal sehat.

2. Penggunaan Penilaian teman Sekerja. Penilaian seorang pegawai oleh teman kerjanya telah terbukti efektif dalam memperkirakan keberhasilan manajemen dimasa depan.

3. Penggunaan Panitia Pengharkatan. Banyak perusahaan menggunakan panitia pengharkatan untuk menilai para pegawai. Panitia ini sering beranggotakan para supervisor langsung dan tiga atau empat anggota adalah supervisor lain; setiap anggota panitia seharusnya mampu menilai prestasi pegawai yang baik.

4. Swa-penilaian. Beberapa perusahaan telah berpengalaman menerapkan pengharkatan prestasi oleh karyawan sendiri(biasanya bersama-sama dengan pengharkatan supervisor).

KESIMPULAN

  1. Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Seperti yang telah diuraikan di muka, ketepatan penilai terutama tergantung pada berbagai standard, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih.
  2. Biasanya para manajer berusaha memilih prosedur yang akan meminimalkan konflik dengan orang lain yang dinilai, memberikan umpan balik yang relevan kepada orang yang dinilai, dan membantu tercapainya tujuan perusahaan. Pada dasarnya manajer berusaha menemukan, mengembangkan dan melaksanakan program evaluasi prestasi kerja yang dapat bermanfaat bagi karyawan, manajer lain, kelompok kerja dan organisasi itu sendiri. Pada kenyataannya di dalam penggunaan salah satu metode penilaian prestasi kerja tersebut tergantung dari kebutuhan organisasi itu sendiri, karena tidak ada metode yang dapat diterima secara umum mengenai evaluasi prestasi kerja yang cocok bagi setiap tujuan, orang atau organisasi. Sebenarnya apa yang efektif dalam satu unit atau kelompok dalam organisasi tertentu tidak harus tepat bagi unit lain atau kelompok lain dalam organisasi yang sama. Satu-satunya hal penting yang disetujui oleh para manajer dan para ahli riset organisasi adalah bahwa harus digunakan satu jenis alat atau prosedur pengukuran tertentu untuk mencatat data mengenai sejumlah patokan atau kriteria, sehingga subyektivitas dalam keputusan mengenai imbalan, pengembangan dan keputusan manajerial lain dapat diminimumkan.

No comments:

Post a Comment

Post a Comment